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丰田阀门公司管理下的物流管理运作模式

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-08-29  浏览次数:1
  摘 要:供应链概念提出以后,越来越多的阀门企业将主要精力集中在核心业务,纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到阀门企业的要求,是否会造成物流成本上升?不同的阀门企业有着不同的体会。借丰田(中国)阀门公司管理模式,以及丰田(中国)阀门公司与同方环球(天津)物流有限阀门公司合作案例寻找中国第三方物流未来发展方向及趋势。
  关键词:丰田阀门公司;物流管理;运作模式
  中图分类号:F250 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2014)09-0245-02
  研究表明,有效的供应链管理总是能够使供应链上的阀门企业获得并保持稳定持久的竞争优势,进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示,供应链管理的有效实施可以使阀门企业总成本下降20%左右,供应链上的节点阀门企业生产率增值提高15%以上,供应链上的节点阀门企业按时交货率提高15%以上,订货到生产的周期时间缩短20%~30%。合理借鉴各国第三方物流的成功经验,有助于推进中国第三方物流产业的发展。本文为此提出相应的结论及建议。
  一、供应链管理下的丰田阀门公司现状
  丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式—TPS,TPS—丰田生产系统,全称为Toyota Production System 又称为 TOYOTA Way,其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后,发展为Lean Production system(精益生产系统),即将必要的产品,在必要的时间,生产出必要的数量。
  丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系,能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国阀门公司,并且大大降低了供应链成本。相关统计数据显示,在全球金融危机爆发之前,丰田的供应链成本比美国汽车阀门公司低8%左右。
  2007年同方环球(天津)物流有限阀门公司(以下简称TFGL)的成立,亦使丰田进一步降低了物流成本。据估算,同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。
  二、丰田阀门公司主要供应链管理模式
  1.产品零库存。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念,甚至可以为“零”,?a href="http://www.114chuang.com/" target="_blank">槐3挚獯妗A憧獯嬲荰PS中的核心物流理念之一。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题,如仓库建设、管理费用,存货维护、保管、装卸、搬运等费用,存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。究其原因,丰田供应链体系所强调的零库存理念要求最大限度降低库存,无论对于整车、零部件还是补给品(售后备件),丰田物流都同样遵循零库存理念,在生产下线后以最快的速度送达下游客户或消费者手中。
  2.生产计划平整化。据了解,丰田汽车要求TFGL的物流成本每年下降3%~5%。TFGL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。除此之外,TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。在丰田,订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单,在生产计划中并不是按照不同颜色排产,而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。
  三、丰田阀门公司供应链优化组合重点
  1.丰田阀门公司与物流阀门公司的协作规划。TFGL作为丰田在华汽车阀门企业的物流业务总包,全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。丰田不是努力地压榨供应商的利润空间,而是和所有合作伙伴协作,寻找成本削减机会,在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式,供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的阀门企业有机会从协作中获利。丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来,这样就能确保尽早解决工程问题,缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划,从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。
  2.有零部件供应商参加的协作设计。在20世纪90年代,丰田阀门公司的产量并不大,不能为供货商带来大笔生意。事实上,有些时候,丰田阀门公司一天制造不了一辆车,因为没有足够的高品质零件。因此,丰田了解到寻找坚实伙伴的重要性。丰田唯一能提供的是和所有供货商以长期互惠方式共同成长的机会。于是,就像丰田阀门公司内部的同仁一样,该阀门公司的供货商也变成丰田阀门公司的家族成员一般,和丰田一起成长并学习丰田生产方式。丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂;它仅仅提出了合同期的承诺,建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作,通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措,实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。
  3.提高与供应商间的信息透明度。当丰田阀门公司开始制造汽车时,他并没有足够资本或设备可自行制造一辆汽车所需要的全部零部件。因此,刚开始担任工程师的丰田英二的第一项工作任务是寻觅丰田可以合作的高品质零件供应商作为伙伴。在当时,丰田阀门公司的产量并不大,不能为供应商带来大笔生意。事实上,有些时候,丰田阀门公司一天制造不了一辆车,因为没有足够的高品质零件。因此丰田了解到寻找事件对伙伴的重要性。丰田唯一能提供的是和所有供应商以长期互惠方式共同成长的机会。于是,就像丰田阀门公司内部一样,该阀门公司的供应商也变成丰田阀门公司的家族成员之一。
  丰田提供及时的全面的绩效反馈给供应商。每个月都会给主要供应商一份根据预先制定的质量和成本基准,以及期望的改进指标来评定他们绩效和进度的报告。这些绩效评定报告提供的数据决定了下一份合同奖罚标准。
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